Джим кэмп - страница 13


В этом месте моего выступления участники семинара од¬нажды сказали мне: "Вы, наверное, шутите". Едва ли. Я действи¬тельно не смог назвать ни одного примера, когда бы "травление лески" с опорой на позитивные образы дало сбой. Этот прием никогда не подводит. Думать, что он может не сработать, зна¬чит, неверно понимать сущность человеческой природы и свои цели на переговорах.

Чтобы вернуть противника в нейтральную позицию, иногда достаточно почти незаметного "потравливания". Эта техника по¬могает контролировать вашу собственную нужду, укрепить пра-

144 I Сначала скажите "нет"

во противника сказать "нет", помочь ему чувствовать себя "в по¬рядке" и позволяет вам обоим заключать удачные и взаимовы¬годные сделки. Если вы думаете, что прием "травления лески" с опорой на позитивные образы может вам навредить, это говорит всего лишь о том, что вы спешите "завершить сделку". Помните, все вращается вокруг видения вашего противника. Вы должны сделать все возможное, чтобы создать это видение. "Травление лески" с опорой на позитивные образы служит именно этой цели. Вы поймете это, как только примените этот прием на практике.

"Прежде, чем вы подпишете этот контракт, я хочу спросить, уверены ли вы, что действительно хотите это сделать?"

"Да, я очень много думал об этом, и это, несомненно, имеет

смысл".

Или:

"Это прекрасно, Джоан. Я высоко ценю ваш интерес, но у нас все еще осталось много проблем, которые нужно решить".

Нирвана

Теперь о тех мыслях, которые могут возникнуть у вас к этому моменту: "Минуточку, господин Кэмп, приемы, которые вы опи¬сали в этой и в предыдущей главе, позволяют получить как можно больше информации у противника, и в то же время дать как мож¬но меньше информации самому. Что произойдет, если я столкнусь с противником, который тоже знает систему Джима Кэмпа?"

Я был бы счастлив, если бы это случилось! Такие перегово¬ры развивались бы прекрасно. Обе стороны исходили бы из адек¬ватных заявлений о миссии и ставили бы перед собой адекват¬ные цели. Обе стороны выложили бы свои карты на стол уже в самом начале переговоров. Обе стороны быстро говорили бы "нет", а потом объясняли бы почему. Нам не приходилось бы при¬бегать к контрвопросам и "связкам", чтобы выпытывать инфор¬мацию и получать конкретные ответы. Нам не понадобилось бы "травить леску", чтобы охладить эмоции кого-либо из участни-

ках говорить за столом переговоров I 145

ков. "Горючее" — это средства, позволяющие получить всю нуж¬ную информацию и обеспечить конструктивное развитие пере¬говоров. Если оба противника обучены системе Кэмпа, такое раз¬витие происходит почти само собой.

146 I Сначала скажите "нет"


^ УСПОКОЙТЕ СВОИ МЫСЛИ, ОСВОБОДИТЕ СОЗНАНИЕ

Никаких ожиданий, никаким прс никакой болтовни

В моей системе термин "освобождать сознание" несет нагруз¬ку на глаголе — части речи, обозначающей действие. На пе¬реговорах мы активно освобождаем свое сознание, чтобы создать пустое пространство в своем разуме. Благодаря этому наш разум очищается и готов воспринимать новую информацию, новые ус¬тановки, новые эмоции и еще что угодно новое, чем противник вольно или невольно освещает наш путь. Только освободив со¬знание, мы можем ясно увидеть, что в действительности проис¬ходит на этих переговорах — что на самом деле ими движет, в чем противник на самом деле нуждается.

Освобождение сознания — основной поведенческий навык, который вам придется тренировать снова, снова и снова: чтобы переговоры были успешными, это должно стать привычкой. Что¬бы научиться освобождать сознание, вам, возможно, придется избавиться от некоторых привычек, которые вы можете считать полезными, но которые гораздо более вредны, чем вы можете себе представить. Я уже останавливался на некоторых опасностях проявления нужды. Еще одна опасность любой нужды состоит в том, что она мешает освобождать сознание. Точно так же этому мешают страх услышать "нет" и страх потерпеть неудачу. Оче¬видно, стремление некоторых из нас "знать все" тоже мешает ос-

ю*

вобождать сознание, потому что, если мы все знаем, то зачем ут¬руждать себя и слушать других?

Чтобы освободить сознание, от подобного негативного пове¬дения необходимо отказаться. Как только мы научимся освобож¬дать сознание, мы становимся настолько сосредоточенными и проницательными, что иногда буквально чувствуем, будто выш¬ли из своего тела, отошли в угол и со стороны наблюдаем за соб¬ственными переговорами. Удивительное, пьянящее чувство.

Способность освобождать сознание непосредственно связана со способностью избавляться от ожиданий и предположений — это два крайне неприличных слова в моей системе ведения переговоров, настоящие табу. По своей природе мы, люди, переполнены ожида¬ниями и предположениями. На переговорах нужно научиться рас¬познавать и устранять их, так как они могут сильно вам навредить.

Позитивные ожидания убийственны

Часто ли вам приходилось слышать от противника такие заяв¬ления:

"Ваше предложение выглядит очень привлекательно".

"Это именно то, что нам нужно".

"Превосходно".

"Давайте объединимся и доведем это дело до конца".

"Ребята, вы появились как раз вовремя. Вы нам нужны!"

"Как вы думаете, сможете ли вы поставить пять тысяч еди¬ниц продукции к следующему месяцу?"

"Ничего страшного, это можно исправить". "Вы обратились как раз по адресу".

"Это великолепно и полностью соответствует тому, чего мы хотим достичь".

С помощью подобных заявлений — а их вариации бесконечны, и любой опытный деловой человек может засыпать вас ими до бро¬вей, — противник вызывает у вас позитивные ожидания, застав-

148 I Сначала скажите "нет"

ляет надеяться, что сделка будет совершена. Если вы попадетесь на эту удочку, он тут же получит контроль над ситуацией и вос¬пользуется всеми преимуществами этой позиции.

"Ваше предложение выглядит очень привлекательно". Когда новичок с другой стороны стола слышит такое заявление, он начи¬нает мысленно считать свою прибыль, И тут противник наносит удар ниже пояса: "Какова ваша цена с учетом скидок?" Новичок произносит какие-то цифры, и вот он уже пойман на удочку про¬тивника на весь дальнейший период, если только он не ас в облас¬ти переговоров. А он — не ас, иначе он не назвал бы цену на такой ранней стадии переговоров, еще до того, как получил хоть какую-то информацию. Подобное происходит сплошь и рядом.

Недавно я в качестве "играющего тренера" принимал учас¬тие в одних переговорах. Команда противника заявила, что хочет получить от нас самую низкую оптовую цену на партию в трид¬цать три тысячи единиц нашей продукции. Все присутствующие на этих переговорах знали, что стартовая цена этой довольно до¬рогой штуковины около 1000 долларов за единицу. Противник сообщил моему клиенту, что, хотя он знает и других поставщи¬ков этой продукции, на самом деле он хочет отдать весь заказ нам, потому что это даст ему возможность получить самую приемле¬мую цену. Что происходит, когда участник переговоров чует за¬пах такого огромного заказа? Если мы неосмотрительны, первое, о чем мы думаем, — это сумма в 33 миллиона долларов. Даже с учетом значительных скидок, даже для большой транснациональ¬ной корпорации это серьезные деньги. Если компания создана недавно, заключить такую сделку было бы триумфом для любого участника переговоров. Если бы мы не были осмотрительны, наше сознание тут же было бы замутнено позитивными ожиданиями. И это именно то, чего в данном случае добивалась команда про¬тивника — создать у нас позитивные ожидания.

Теперь представим себе, что мы начали волноваться, позво¬лили обвести себя вокруг пальца и немедленно предложили про¬тивнику самую низкую оптовую цену на партию в 33 000 единиц продукции в ожидании, что он ухватится за эти цифры, после обеда подпишет контракт, а вечером мы все вместе откроем шам¬панское. А теперь представьте себе, что он не ухватился за эти

Успокойте свои мысли, освободите сознание I 149

цифры, — а он за них наверняка не ухватится, потому что шам¬панское может подождать, а он играл в эту игру уже миллион раз. Вместо этого он возвращается после перерыва и объявляет, что решил распределить свой заказ между несколькими поставщи¬ками. Кроме того, он ошибся в расчетах: оказалось, что ему нуж¬но не 33 тысячи единиц продукции, а только 10 тысяч. При этом он хочет, чтобы мы продали ему только 3 тысячи единиц, но по той же невероятно привлекательной цене, на которую мы только что согласились, когда обсуждали заказ на партию, в десять раз большую. Кроме того, он тонко намекает, что будет очень разоча¬рован, если мы не согласимся на эту цену, если мы скажем "нет".

И что нам теперь делать?! И каковы наши эмоции? И какую пользу принесли нам позитивные ожидания? Если существует классический маневр, к которому так любят прибегать большие транснациональные корпорации и проницательные торговые агенты во всех областях бизнеса, чтобы воспользоваться преиму¬ществом обеспокоенного противника, то он именно таков. Создай¬те позитивные ожидания с помощью чисел со множеством ну¬лей, а потом начните выдвигать всевозможные "если", "и" и "но".

С ожиданиями связана еще одна история. Несколько лет на¬зад я тренировал небольшую компанию. Ее уставный капитал составлял всего 8 миллионов долларов. Она вела переговоры с очень крупной ирландской фирмой. Команда моего клиента из четырех человек полетела на встречу в Ирландию, и это обошлось фирме примерно в 20 тысяч долларов — не так уж мало для такой небольшой компании. Когда они прибыли на место, ирландцы внезапно оказались очень заняты и недоступны. Дешевый трюк? Возможно. В любом случае у многих перспектива этой встречи вызвала бы позитивные ожидания и, пережив подобное разоча¬рование, они начали бы думать примерно так: "Но ведь мы уже здесь и не хотим, чтобы эта поездка прошла впустую". Кто знает, какое решение они приняли бы... Но, собираясь на эту встречу, члены моей команды освободили сознание и не имели больших ожиданий, поэтому просто сказали: "Да ну, это не имеет значе¬ния". Они развернулись и на следующий день улетели домой. Через неделю они написали вежливое и спокойное письмо, в ко¬тором выражали понимание, что случаются непредвиденные об-

150 I Сначала скажите "нет"

стоятельства, предлагали новую повестку дня и приглашали ир¬ландскую команду прилететь на следующую встречу к ним. Ир¬ландцы так и поступили.

Да, позитивные ожидания необычайно приятны, необычайно позитивны. Они вызывают очень приятные чувства. Кто же не хо¬чет надеяться на лучшее? Я сотрудничал с одним клиентом, кото¬рому было особенно тяжело избавиться от позитивных ожиданий. Во-первых, в старших классах школы и в колледже он играл в тен¬нис, и все его тренеры расхваливали преимущества позитивных установок. "Позитивные установки" — прекрасное выражение, но для меня это всего лишь другой, более соблазнительный и завуа¬лированный способ сказать "позитивные ожидания". На перегово¬рах даже позитивные установки опасны. Они очень быстро пре¬вращаются в нужду, в позитивные ожидания. Когда я обучаю освобождению сознания, я имею в виду именно освобождение со¬знания. И это нелегко.

Негативные ожидания не менее убийственны

А что же негативные ожидания? Как насчет "черной полосы", се¬рии неудач или вереницы упущенных сделок? Каково эмоцио¬нальное состояние тех, кто увяз в этой трясине? Если только они не исключительно осмотрительны, они пугаются и их перепол¬няют эмоции. Очень вероятно, что изначальные позитивные ожи¬дания теперь уступили место негативным, которые ужасно изма¬тывают нас и истощают наши силы. На ум приходит леденящее кровь слово на букву "п": провал. Несомненно, негативные ожи¬дания до некоторой степени повинны в том, что это случилось с нами; но с участниками переговоров, прежде всего с теми, кто работает в области прямых продаж, такое иногда случается.

Как мы видели, противник на переговорах может пытаться вызвать у нас позитивные ожидания. Также он может пытаться вызвать негативные ожидания еще до того, как переговоры по-на¬стоящему начались. Рассмотрим следующую сделку: крупный за¬казчик хочет купить некий станок, который обычно продается за 1,7 миллиона долларов. Иногда он вступает в кооперацию с дру¬гой компанией, которая покупает партии из нескольких таких стан-

Успокойте свои мысли, освободите сознание I 151


ков. Он знает, что при большом заказе оптовая цена этого станка составляет 1,3 миллиона долларов. Теперь он хочет купить по той же самой оптовой цене только один станок и оговаривает это как особое условие в самом начале переговоров с поставщиком. Нео¬пытный участник переговоров, услышав такое условие, немедлен¬но начинает испытывать негативные ожидания. Он думает, что сделка либо вообще не состоится, либо ему придется дать такую огромную скидку, что лучше бы этой сделки вообще не было. Тем временем подготовленный участник переговоров не имеет ника¬ких ожиданий по поводу окончательной стоимости станка. Подго¬товленный участник переговоров относится к этим ранним циф¬рам так, как они того и заслуживают: как к предварительным цифрам, не имеющим никакого реального значения. Подготовлен¬ный участник переговоров знает, что в его миссии ничего не гово¬рится о необходимости разорять свою компанию только потому, что этого хочет противник. Поэтому он говорит: "Нам очень жаль, но мы не можем продать один станок за 1,3 миллиона долларов никому, даже вам, хотя мы очень хотели бы с вами сотрудничать. Может быть, вы попробуете купить подержанный станок у ваших друзей из другой компании или попросите их внести еще один ста¬нок в их следующий заказ, а потом купить его у них. Это может занять некоторое время, но может быть, вас это устроит?"

Такой участник переговоров освободил свое сознание, про¬явил заботу о противнике и теперь спокойно ждет ответа.

Самый показательный и простой пример негативных ожида¬ний — ситуация, когда приходится иметь дело с человеком или с компанией, с которыми всегда было трудно работать, которые постоянно изводят вас и уже загнали до смерти и создали вам больше проблем, чем стоила работа с ними. Ну, хорошо, возмож¬но, они действительно создали вам больше проблем, чем стоила вся эта работа, и если бы они были на вашем месте, то приняли бы нужное вам решение и прекратили вас мучить. Но вы ведете себя очень спокойно и рационально, хотя эти люди — будто зано¬за в заднице. Впрочем, бывает и так, что завтра они могут пере¬стать казаться вам занозой в заднице.

Помните моего клиента из Сан-Франциско, который каждый месяц в течение двух лет навещал соседа-диабетика? У него были

152 I Сначала скажите "нет"

все основания для негативных ожиданий. Если бы наносить эти визиты не было настолько удобно и просто, он, возможно, отка¬зался бы от них навсегда. Но поддерживать контакт было легко, он не поддавался негативным ожиданиям и в конечном счете про¬вел удачные переговоры к обоюдному удовольствию. Однако моему клиенту следовало бы снизить оценку, потому что он не смог точно выяснить, почему этот человек так себя вел по утрам. Если бы он вовремя освободил сознание, то мог бы сэкономить немного времени.

В моей системе нет места ни для позитивных, ни для нега¬тивных ожиданий. Вы освобождаете свое сознание и просто ве¬дете переговоры, и больше ничего. Если ваша миссия обосно¬вана, если вы ставите перед собой адекватные цели в поведении, если вы разработали план решения реальных проблем, если вы сконцентрированы с точностью лазера — если у вас есть все это, для чего вам карабкаться на эмоциональные "американс¬кие горки" или обременять себя ожиданиями? Как только вы начинаете использовать мою систему на практике, вы сосредо¬точиваетесь на целях, которыми можете управлять, и забывае¬те обо всем, чем управлять не можете. Тогда вы становитесь настолько свободными от нужды, что ожидания не могут и близко к вам подобраться.

Но, они, конечно же, так или иначе, доберутся до вас. Ожи¬дания — повсюду, и этим похожи на эмоции. На самом деле ожи¬дания и есть эмоции. Их невозможно изгнать раз и навсегда, но можно воспринимать их так, как они этого заслуживают, и при¬нимать соответствующие меры. Когда кажется, что переговоры идут в желаемом для вас направлении, очень легко начать вол¬новаться, уступить соблазну и выпустить свои эмоции из-под контроля. Если вы чувствуете, что это произошло, попросите у противника времени на размышления, потребуйте сделать не¬большой перерыв, выпейте кофе, перекусите или возьмите тайм-аут как-то иначе.

"Ну вот еще, — говорили некоторые мои слушатели. — Не настолько это важно — освобождать сознание". Они чувствуют, что это требует дисциплины, и потому пугаются. Так и должно быть - следовать дисциплине трудно, но без нее вы никогда не

Успокойте свои мысли, освободите сознание I 153

сможете стать мастером переговоров и будете раз за разом остав¬лять вашим противникам свои деньги.

Ничего не предполагайте

А теперь поговорим о предположениях, другом основном препят¬ствии на пути к эффективному освобождению сознания. Они точно так же опасны, как позитивные и негативные ожидания, и точно так же распространены, потому что большинство из нас убеждены, что мы довольно неплохо разбираемся в людях, понимаем, что они на самом деле чувствуют и думают. В частности, именно участники переговоров склонны гордиться своим умением общаться с людь¬ми. Я тысячу раз слышал, как кто-нибудь говорил:

"Язнаю, что они сделают, если мы выдвинем это предложение". "Они действуют именно таким образом". "Если вы поднимете цену, они попросят оптовую скидку". "Я почти уверен, что решения принимает именно она". "Они вряд ли сделают это предложение сегодня".

Существует миллион предположений. Они только и ждут воз¬можности заманить нас в засаду. Свой первый урок по этой теме я выучил еще в детстве. Я рос на западе штата Пенсильвания, где охота была для мальчика образом жизни. Помню, как я получил свой первый дробовик, его купил мне кузен Эрл по каталогу Sears. Я осторожно переворачивал его в руках. Я до сих пор ясно вижу эту сцену. Может быть, у многих читателей есть похожие воспо¬минания. Я помню, что отец сразу же мне сказал: "Проверь, заря¬жен ли он. Никогда не предполагай, что оружие не заряжено. Все¬гда проверяй".

Все мы легко поддаемся на удочку предположений, несмот¬ря на то, что каждый может привести пример предположений, которые оказались явно ошибочными. В Косово командование НАТО предполагало, что Слободан Милошевич сдастся после воздушных бомбардировок нескольких армейских бараков. А Ми¬лошевич в это время думал, что политика НАТО ограничится

154 I Сначала скажите "нет''

теми же самыми воздушными бомбардировками нескольких ар¬мейских бараков. Результаты этих предположений — может быть, "иллюзии" было бы более подходящим словом в этом контексте — оказались трагичными. Во время войны во Вьетнаме наши лиде¬ры предполагали, что, если мы остановим бомбардировки на Рож¬дество, Хо Ши Мин тоже отведет свои войска. Это ошибочное предположение унесло почти три тысячи жизней за одну неделю. В начале XX века деревенские кузнецы, которые всю жизнь ра¬ботали с лошадями и повозками, предполагали, что у них возник¬ли большие неприятности. Но другие представители этой про¬фессии увидели в новомодных автомобилях только новую возможность — возможность в виде станций техобслуживания и счетов за ремонт. Они могли и хотели видеть вещи в новом свете, видеть их такими, какими они стали. Они смогли освободить со¬знание, что позволило им полностью использовать новые возмож¬ности. В 1982 году авиадиспетчеры предполагали, что президен¬ту Рейгану не хватит мужества объявить им локаут*. Мимо. Бейсбольные арбитры, как я упоминал в четвертой главе, пред¬полагали, что у некомпетентных бюрократов Высшей лиги бейс¬бола не хватит мужества принять их отставку. Мимо. В третьей главе я говорил о блестящем решении Билла Гейтса, когда он признал, что он сам и Microsoft были не правы, игнорируя перс¬пективы Интернета. Но что общего у всех этих историй? Всего лишь неумение освобождать сознание. Билл Гейтс и его последо¬ватели исходили из опыта создания программных продуктов и не сумели увидеть, что Интернет может оказаться важнее опера¬ционных систем персональных компьютеров, а возможно, вооб¬ще сделает их ненужными. Билл висел на волоске от гибели.

История, которая больше всего нравится участникам моих семинаров, повествует об одном ученом, Сэмюэле Лэнгли. В на¬чале XX века он знал все о паровых машинах. Он был убежден, что в обозримом будущем пар будет оставаться единственным

* Локаут (от англ. lock-out — букв.: "закрывать дверь") — массовое увольне¬ние работников или закрытие предприятий, применяемое их владельца¬ми в ответ на забастовки или непомерно высокие требования работни¬ков. — Прим. пер.

Успокойте свои мысли, освободите сознание I 155

источником энергии. Он просто это знал. Следовательно, он по¬пытался создать аэроплан с паровым двигателем. Как мы теперь знаем, Лэнгли был совершенно не прав, но, несмотря на это, он сделал множество изобретений в мире авиации. Как? Применяя многие приемы, которые мы обсуждали в предыдущих главах, он смог услышать, как мир говорит ему "нет" в форме неудачных экспериментов. Он смог принять поражение. Он смог поставить перед собой цели в виде конкретных действий, которыми мог управлять, а не в виде результатов, которыми управлять не мог, — например, создать аэроплан с паровым двигателем. Он смог ос¬вободить свое сознание и начать все сначала. Когда оказалось, что аэроплан можно поднять в воздух при помощи бензинового, а не парового двигателя, Лэнгли принял это новое знание. Если бы он продолжал двигаться по тупиковому пути, которым был его паровой двигатель, он никогда бы не внес своего вклада в авиа¬цию и база военно-воздушных сил Лэнгли в Вирджинии сейчас называлась бы именем другого человека.

А теперь заключительная история. Ее тоже хорошо прини¬мают на моих семинарах, но удовольствия она не вызывает. В 1960-х годах эксперты, которые знали все о ракетах и реактив¬ных снарядах, были абсолютно уверены, что в будущем воздуш¬ные сражения будут вестись только дистанционно. Бои в воздухе должны были стать древней историей. Самолеты должны были летать на сверхзвуковых скоростях, радары — распознавать вра¬га за сотни километров, ракеты — запускаться с огромного рас¬стояния, а пилоты — выигрывать или проигрывать сражения, даже не видя вражеских самолетов.

9512061928443044.html
9512144904202600.html
9512445117139802.html
9512527218873823.html
9512644617699758.html